AGIle Transformation
Grundsätze für eine gelungene agile Transformation
Führung neu denken
Eine Transformation ist kein Change, sie ist viel besser
Zwischen einer Veränderung und einer Transformation besteht ein wesentlicher Unterschied. Deshalb greifen klassische Change Management Ansätze bei einer Transformation auch zu kurz. Ein Change- oder Änderungsprozess muss nicht alle Ebenen des Unternehmens betreffen, eine Transformation sehr wohl. Es sind Strategie, Kultur und Prozesse betroffen. Nach einem Change hat die Firma vielleicht einen geänderten Ablauf, aber keine neuen Kompetenzen, nach einer Transformation schon.
Um den Unterschied bildlich zu machen: In der Natur ist ein Change, wenn sich ein Chamäleon umfärbt – genetisches Material bleibt gleich, keine Kompetenzerweiterung. Eine Transformation wäre eine Metamorphose, wenn aus einer Raupe ein Schmetterling wird. Der Schmetterling hat neue Kompetenzen: Er kann fliegen, die Raupe konnte das noch nicht.
Damit bringt eine Transformation auch eine neue Identität mit sich und hat das Potenzial, die Kernkompetenzen für die Zukunft zu schaffen. Gleichzeitig birgt eine unzureichend begleitete Transformation die Gefahr eines Identitätsverlustes, was sich negativ auf das gesamte Unternehmen auswirkt.
Agilität lässt sich nicht einführen, aber leben
Die Digitalisierung und die Veränderungen der Märkte sind keine Modeerscheinungen. Organisationen müssen sich anpassen, wenn sie erfolgreich werden oder bleiben wollen. Ein für das Unternehmen passende Führungsstil zu entwickeln, ist entscheidend um zukunftsfähig zu bleiben. Agile Arbeitsweisen oder agiles Führen lässt sich aber nicht einführen; so wie ein neues Softwareprogramm oder ein Prozess. Agilität entwickelt sich agil. Es braucht Zeit und Raum, um Erfahrungen zu machen, Feedback einzuholen, Anpassungen vorzunehmen und zu Experimentieren.
Die Agilität gibt es nicht. Eine agile Organisation umfasst viele Dimensionen wie Strategie, Methoden, Denkweise von Teams und von Führungskräften sowie die Unternehmenskultur. Es gibt keine Blaupause, die zum Erfolg führt, auch wenn das immer wieder behauptet wird. Für agile Führung existieren unterschiedliche Ansätze. Daher macht es Sinn, die bestehenden Strukturen in der Organisation zu analysieren und an bereits funktionierende Aspekte anzuknüpfen. So kann Agilität in jedem Unternehmen das volle Potenzial entfalten.
wenn Agilität nicht die richtige methode, aber der richtige Ansatz ist
Unternehmen, die schnell ihre Strategie anpassen können, werden jede Krise als Chance sehen, um ihr Angebot an den Markt auszurichten. Sie sind der Konkurrenz einen Schritt voraus und daher extrem wettbewerbsfähig. Agilität ist allerdings kein Allheilmittel. Zunächst muss sich ein Unternehmen fragen: Wo im Unternehmen braucht es mehr Kreativität? Wo bringt es Vorteile, Kunden in kurze Entwicklungsprozesse einzubinden und schnelle Zwischenergebnisse zu erzielen? In der Buchhaltung zum Beispiel wird das nicht notwendig sein.
Wenn sich eine Firma agil bezeichnen will, nur um zeitgemäß zu erscheinen, aber Ziel und Nutzen der Transformation unklar sind, kann der Wandel gar nicht funktionieren. Meine Erfahrung hat gezeigt: Eine vorangehende Analyse der Prozesse und Ziele ist essenziell, denn dadurch werden die tatsächlichen Motive und der erwartete Nutzen der Transformation erst ersichltich. Häufig stellt sich heraus, dass ein hybrider oder integrativer Ansatz dem Ziel viel dienlicher ist.
Warum Transformation immer ein Prozess ist
„Bis Ende des Jahres haben wir Agilität eingeführt.“ Solche Aussagen sind gut gemeint und zeugen meist von Begeisterung und Tatendrang. Jedoch ist der Weg in die Agilität ein Prozess, der selbst agil gestaltet wird und etwas Zeit dauert. In gewissen Bereichen werden Verbesserungen sofort ersichtlich, in anderen dauert es etwas länger, bis bemerkbare Änderungen passieren. Agile Führungskräfte verstehen, dass Verbesserung ein kontinuierlicher, nie endender Prozess ist und ihr Verhalten dient als Vorbild für die MitarbeiterInnen.